监理必须突破传统甲方代表模式

    根据国家推行监理制度的初衷，建设监理应该是提供工程项目全过程的咨询服务。然而现行的“监理规范”只把监理定格在施工阶段，这与传统的甲方代表模式之间形成了巨大的矛盾。
    改革开放以来，我国建设程序发生了很大变化，比如项目决策阶段实施项目咨询评估制，施工阶段实行建设监理制，工程招标、投标制的推行，以及实施项目法人责任制等。这些变化涉及项目决策阶段和项目实施的咨询评估、工程监理、勘察、设计、施工等各主要环节，唯一缺欠的是建设单位的改革。而目前建设市场遇到的棘手问题，偏偏就是建设单位违规现象突出。
    眼下，许多工程项目流行建设单位甲方代表模式，其实质还是传统体制下的甲、乙方二元管理模式。只是迫于国家强制推行监理制，才勉强聘用监理，使得监理夹在甲、乙双方之间，形成了较为尴尬的局面。笔者接触过不少项目，这些甲方执业人员的资质比较混乱，甲方代表机构通常设有许多部门，比如工程部、总工办、土建、水、电、预算部等，这在很大程度上与项目监理部设置的部门重叠，造成职能不清，管理混乱，资源浪费。其次，发包人派驻的工程师与监理单位派驻的工程师不能也不应该重叠，而令人吃惊的是，很多地方，特别是中小城市，实行的却是甲方、监理并行管理。
    从上面的例子看来，如果把“施工监理”向前拓展到项目“实施阶段”的前期工作，建设单位委托监理公司对项目进行全过程监理，发包人工程师只是代表业主负责同监理工程师沟通、联系事宜，这样监理的“三控、两管、一协调”才能真正发挥作用。所以，将监理业务范围拓展到建设单位的前期策化工作是极其必要的。这样一来，不但可以避免甲方代表同监理机构重叠设置的矛盾，合理配置资源，更大发挥监理工程师的潜能，而且具有执业资质的监理工程师为建设单位提供项目实施阶段的前期服务，也可以更加规范甲方的市场行为。由此，监理企业才能向项目管理公司过渡，真正向咨询业靠拢，为同国际咨询业接轨，积累经验，创造条件。