项目管理要核心竞争力

    近年来，随着我国经济建设的迅猛发展，建设规模的不断扩大以及WTO的加入，施工企业都在不断地提高自己的市场竞争能力，以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
    如何加强施工项目管理，提高企业竞争能力?首先，施工企业要转换经营机制，建立以市场为导向，产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度;其次，企业必须集团化、多领域、多工种、多项目进行经营，以适应高速发展的社会竞争环境;第三，企业在改组、改造、改制的同时，要加强内部管理，对生产要素进行优化组合，改善用工制度和分配形式，合理利用企业资产，加强项目管理，降低消耗，更新设备，提高企业自身的素质，确保资产的保值增值。
    加强施工项目管理
    施工企业做为独立的市场主体，是一个以盈利为目的的自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。施工项目作为施工企业的管理对象，它要求在一定的时间内，在确定的资金条件下，通过对内部资源的优化配置，对生产要素的有序管理，按业主要求生产出用户满意的建筑产品。
    在计划经济时代，施工企业主要是为了完成上级下达的任务，产生了直线型组织机构。这种机构将人员分成两类：一类是指挥人员，他们需要对自己主管的工作负全面责任，并有权向下级行政主管部门下达指令;另一类是职能参谋管理人员，他们是同级指挥人员的参谋和助手，对下级行政指挥人员及职能机构起业务指导作用，无权直接向下级下达指令。这种组织机构具有统一指挥的优点，吸收了职能制发挥专业管理作用的长处，提高了管理效率，保证了决策的科学性和全面性。但是，这种管理模式只能依靠企业的行政命令进行操作，上、下级之间保持垂直的联系，使企业的管理层与生产层分离，同级之间缺乏必要的联系，必须依靠上级指挥人员的指令进行被动交流。企业内部按照固定建制组织施工，存在重复建设及机构臃肿现象。这种机构与项目上要求对生产要素灵活配置的需求相矛盾，违背了客观规律，造成企业工作效率低下和资源浪费的现象。
    随着经济体制改革的深化，施工企业为了提高竞争能力，呈集团化的发展趋势，跨地区、跨行业、多渠道的施工经营的普及，要求施工企业必须转换经营机制，改革企业内部结构，达到减员增效，提高企业素质和参与市场竞争实力的目的。这就要求企业对项目的管理应具有以下特点：
    ——克服直线型管理，使企业的指挥层与作业层，作业层与作业层之间以项目为依托，以企业内部资源为纽带，以企业的预期目标为目的，加强横向联系，形成企业对项目的动态管理。
    ——科学组织，避免生产资料使用波峰、波谷的叠加，使企业内部资源配置更合理、更科学，为保证施工项目的科学性、均衡性、连续性创造条件。
    ——对于每一个项目，企业择优选派项目管理人员，由项目经理在本企业内根据项目的具体特征，优化配置生产要素，建立高效的项目管理部，对具体的施工项目管理全面负责。
    ——企业与项目之间分工明确，形成事业合力，共同发展，企业从具体项目中解脱出来，集中精力于企业发展战略的制定及企业队伍素质的提高。企业不干涉项目的施工，对项目的疑点、难点提出解决方案并提供资源，给予保障。企业起到了蓄水池的作用，是项目施工的保证。
    ——项目经理部各部门之间相互协调，相互依托，横向联系，保证项目目标的实现。
    ——职能部门与项目之间横向与纵向要互相配合，优势互补，提高企业的整体优势。
    施工企业面对日趋激烈的市场竞争，要以企业内部资源为依托，以项目经理责任制为手段，通过对施工项目的强化管理，促进生产要素的合理流动以及企业内部资源的优化组合，从而提高企业的整体素质，提高企业的竞争实力。
    改善用工制度
    施工项目的复杂多样性，要求企业多部门、多技术、多工种的密切配合。为了提高企业的人才使用效率，促进专业技术人才的合理流动，企业内部要打破长期以来的固定项目编制模式，按照企业的特点，并根据企业员工的技术专长，建立人才库和企业劳务中心，在实行项目施工时，根据项目的特点合理调配人员，完善定员定额。优化劳动组织结构，科学设置工作岗位，测定岗位工作量，按照“精干、高效”原则设置各类管理人员的岗位和人数。实行竞争上岗，择优聘用的激励机制，精简职能部门，减少管理层次。岗位实行能增能减，职务实行能升能降，人员实行能进能出的弹性劳动机制。鼓励专业技术人员向一线倾斜，只有这样才能使企业用有限的人力完成多个项目的施工。
    要极大地调动企业员工的积极性，除了改善用人机制，还要改善企业的分配制度。在分配制度上，建立以岗位工资为主的工资制度。以岗位定薪，岗变薪变，并同企业的效益挂钩，通过多种分配形式强化员工的忧患意识和责任感，极大地调动员工的积极性和创造性。
    健全资金管理
    企业利用资金的流通和运作达到增值目的。项目作为独立核算、自负盈亏的独立机构需要进行成本的核算，合理筹措运用资金提高项目效益。作为承建工程项目的施工企业，必须有足够的经营资金，才能对一个工程进行投标，然而，确定承包一项工程需要多少经营资金，则是筹措这些资金进而合理使用安排的首要问题。随着建筑市场的竞争加剧和施工企业整体素质的提高，施工企业一般都是低价中标。企业开始投标时，就开始向项目注入资金，直到双方签订合同，具备开工条件后，业主才支付第一笔资金。由于前期需要调遣人员设备、购置施工机具和材料、修建临时设施等，这笔资金远不能满足项目上的要求。在项目竣工后，业主需要暂扣质量保证金，所以项目资金一直处于紧张状态，只有等保修期满后，才能体现出效益来，因此，合理安排资金，是保证项目顺利实施的重要环节。
    在项目实施中，只有依据合同条款，在大量收集资料的基础上，进行科学组织，准确测算出资金的需要量和资金的使用高峰，在充分考虑资金时间价值的基础上，通过企业内部项目间的协调来加强横向交流，实现资金的合理利用，产生更大的经济效益。
    加强设备管理
    现代施工企业跨度大、范围广、领域多、种类全，如果大量购置机械设备，必然会造成企业资产的浪费，所以，在施工中应根据企业内部项目之间的特殊性和时间差异，按照“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全可靠”的原则对项目所需机械进行管理。要保证机械设备管理的顺利实施，首先要在企业内部建立健全机械设备的档案，搞好机械设备的日常管理和保养工作，保证机械设备始终处于良好的状态，同时抓好设备的挖潜、革新、改造和更新工作;其次，根据项目的特点，做好设备的经济性管理工作，根据本企业内部做出的经济测算，编制详细的机械设备使用计划、种类、来源、使用期限，利用项目之间对机械设备需求的时间差和地域不同，合理调配企业内部的机械设备。